Il existe litté­ra­le­ment des milliers d’articles écrits dans les RH sur la néces­sité de deve­nir un « parte­naire commer­cial ». Ce qui est éton­nant, c’est qu’il n’existe pas un seul article sur les choses spéci­fiques qu’un recru­teur doit faire pour deve­nir parte­naire commer­cial. Cet article vous guide à travers les 14 étapes pour deve­nir parte­naire commer­cial recruteur.

Remarque : les 14 étapes s’ap­pliquent égale­ment à la plupart des autres RH qui souhaitent deve­nir parte­naires commer­ciaux, même si les exemples donnés ici concernent le recrutement.

Pour commen­cer, sachez qu’il existe trois types de recru­teurs dans le monde.

  • Les « guer­riers » : du type chas­seur de têtes, ils ne font que recru­ter et se contentent de le faire. Les guer­riers ont une passion pour trou­ver et attra­per leur cible, autre­ment dit le candi­dat idéal. Ce sont des gens agres­sifs qui détestent souvent la pape­rasse et s’abstiennent de faire la plupart du temps de la « gestion RH ».
  • Les recru­teurs parte­naires commer­ciaux : il s’agit d’un type mixte qui, bien qu’il recrute, peut égale­ment déve­lop­per et/ou gérer des programmes de recru­te­ment à grande échelle. Il peut égale­ment s’agir de géné­ra­listes RH qui recrutent égale­ment dans le cadre de leur métier.
  • Les recru­teurs admi­nis­tra­tifs : ces derniers passent la plupart de leur temps à travailler sur « les demandes, les appro­ba­tions, l’ef­fec­tif et les réunions ». De nombreux recru­teurs en entre­prise entrent dans cette catégorie.

Qu’est-ce qu’un recru­teur parte­naire commer­cial ? Un recru­teur Business Partner est une combi­nai­son de recru­teur pur et de parte­naire agis­sant comme un parte­naire commer­cial RH lors­qu’il déve­loppe ou gère des programmes de recru­te­ment dans le cadre de son double rôle.

Un recru­teur parte­naire commer­cial doit être capable de gérer des programmes et de les vendre aux mana­gers. Le recru­te­ment n’est pas toujours le domaine le plus pres­ti­gieux des RH. Généralement, la plupart des RH consacrent très peu de temps à leur carrière de recru­teur. Une fois qu’ils ont appris le recru­te­ment, soit une majo­rité ne l’aime pas, soit ils y voient un trem­plin vers un autre domaine des RH qu’ils perçoivent comme plus glamour, à savoir deve­nir géné­ra­liste en RH.

Devenir un recru­teur parte­naire commer­cial est une excel­lente première étape (à la fois dans sa façon de penser et dans ses compé­tences) pour ceux qui espèrent bien­tôt quit­ter le recru­te­ment et accé­der aux rangs d’autres emplois RH.

Passez à l’étape suivante : deve­nir chef d’entreprise.

J’utilise et préfère géné­ra­le­ment le terme « chef d’en­tre­prise » à celui de « parte­naire commer­cial » plus couram­ment utilisé, car le mot « parte­naire » peut impli­quer une lutte pour l’éga­lité, alors que le terme chef d’en­tre­prise défi­nit l’am­bi­tion d’ar­ri­ver en tête et de deve­nir le cham­pion dans la course aux talents.

Les chefs d’entreprise/recruteurs indi­vi­duels qui espèrent survivre dans un monde des ressources humaines en évolu­tion doivent dispo­ser d’un nouvel ensemble de compé­tences et se concen­trer sur la contri­bu­tion aux résul­tats de l’en­tre­prise. Dans un envi­ron­ne­ment commer­cial qui exige agilité, rapi­dité et résul­tats, voici les domaines dans lesquels un véri­table chef d’entreprise/recruteur doit exceller.

Les 14 domaines de compé­tences et d’in­té­rêt pour les recru­teurs « leaders ».

Bien que les 14 étapes soient impor­tantes, si vous ne pouvez pas toutes les faire, mettez-les en pratique dans l’ordre dans lequel elles sont réper­to­riées (les plus impor­tantes sont réper­to­riées en premier).

1. Assurez-vous d’avoir un impact probant sur l’en­tre­prise – Il existe de nombreuses fonc­tions, programmes et emplois RH qui n’ont pas d’im­pact direct sur l’en­tre­prise. Nombreux sont ceux qui ont un impact commer­cial que les RH ne parviennent pas à calcu­ler, de sorte que les mana­gers ne leur accordent pas le respect qu’ils méritent. Les programmes qui n’ont pas d’impact sur les ventes, le déve­lop­pe­ment de produits et les béné­fices doivent être élimi­nés, et ceux qui en ont un doivent démon­trer leur impact !

Point d’ac­tion : L’impact commer­cial est défini par le chan­ge­ment : les ventes, la satis­fac­tion client, le déve­lop­pe­ment de produits, la produc­ti­vité des personnes et les marges béné­fi­ciaires. Vous devez d’abord évaluer quels outils et programmes RH ont le plus d’impact sur l’entreprise. Concentrez ensuite vos acti­vi­tés (temps et ressources) sur les acti­vi­tés dont vous pouvez prou­ver qu’elles font une diffé­rence dans les résul­tats. Enfin, prou­vez cet impact aux mana­gers afin qu’ils accordent égale­ment une haute prio­rité à ces acti­vi­tés à fort impact.

Exemple : Dépensez votre budget de recru­te­ment dans des programmes de réfé­ren­ce­ment d’employés, car les employés embau­chés dans le cadre de ce programme produisent 12 % de rende­ment en plus et ont un taux de réten­tion de 25 % plus élevé. Les embauches les plus perfor­mantes ont égale­ment 30 % d’idées en plus et les béné­fices augmentent en propor­tion directe du pour­cen­tage d’employés les plus perfor­mants dans un groupe.

2. Soyez un expert en métriques (mesure des données) – Le simple fait d’avoir des « programmes » peut être trom­peur si vous ne quan­ti­fiez pas l’im­pact mesu­rable sur l’en­tre­prise. Certains proces­sus RH peuvent être une « perte de temps » et les mana­gers sont souvent cyniques quant à leur valeur. Concentrez-vous sur les résul­tats, pas sur les efforts. Les résul­tats doivent être démon­trés (quan­ti­fiés) en chiffres et en euros.

Point d’ac­tion : Apprenez à cesser de vendre vos idées avec unique­ment vos « opinions » et à prou­ver que ce que vous faites fonc­tionne réel­le­ment. Mesurez les résul­tats du programme RH avec des mesures, des euros et des chiffres. Apprenez à « isoler » les nouveaux outils et pratiques lorsque vous les présen­tez afin de pouvoir démon­trer leur effi­ca­cité. Ayez toujours une « boucle de rétro­ac­tion » pour vous assu­rer que ce que vous « ressen­tiez » fonc­tion­ne­rait et a réel­le­ment fonc­tionné après sa mise en œuvre. Être capable de montrer (clas­ser) quels programmes et outils fonc­tionnent le mieux en mesu­rant la qualité, la rapi­dité, le coût, la satis­fac­tion client et le volume de chaque acti­vité RH.

Exemple : Mesurez l’ef­fi­ca­cité de l’aug­men­ta­tion de l’apprentissage/du défi sur le lieu de travail (par rapport à d’autres outils de réten­tion) en mesu­rant son impact sur le turno­ver des employés les plus perfor­mants et les moins perfor­mants. Mesurez d’abord la vitesse d’évo­lu­tion du chiffre d’af­faires (temps néces­saire pour avoir un impact), inter­ro­gez ensuite les mana­gers et les employés pour connaître leur satis­fac­tion à l’égard de l’ou­til et enfin voir si son retour (ROI), mesuré par les euros écono­mi­sés en rédui­sant le chiffre d’af­faires des plus perfor­mants, dépasse celui des autres programmes de réten­tion (c’est-à-dire rester sur les bonus).

3. Établissez des prio­ri­tés – Vous ne pouvez pas tout faire correc­te­ment, vous devez donc déter­mi­ner à quelles acti­vi­tés vous devriez consa­crer votre temps et vos ressources limités.

Point d’ac­tion : Donnez la prio­rité à vos mana­gers, à vos divi­sions et aux problèmes RH/commerciaux que vous allez résoudre. Prévoyez du temps, de l’ap­pren­tis­sage et de l’argent sur les domaines les plus prio­ri­taires et délé­guez, aban­don­nez ou exter­na­li­sez les points peu prio­ri­taires. Donnez la prio­rité aux gestion­naires et répon­dez rapi­de­ment aux plus prio­ri­taires. Sondez les cadres supé­rieurs pour voir ce qu’ils veulent de plus ou moins.

Exemple : Recruter des « inté­ri­maires » est une acti­vité à faible rende­ment. Externalisez-le auprès d’un four­nis­seur et incluez un accord de niveau de service et une clause d’in­ci­ta­tion à la perfor­mance pour garan­tir des perfor­mances optimales.

4. Apprenez vite – Les connais­sances et « les outils qui fonc­tionnent réel­le­ment » changent rapi­de­ment dans un monde en évolu­tion rapide. Si vous voulez réus­sir, vous devez rapi­de­ment apprendre des succès et des échecs des autres.

Point d’ac­tion : Utilisez le Web pour accé­der rapi­de­ment à l’in­for­ma­tion (et c’est égale­ment bon marché). Rejoignez les serveurs de liste et les salons de discus­sion pour apprendre et obte­nir des réponses rapi­de­ment. Découvrez les tendances commer­ciales et secto­rielles, les nouveaux outils et stra­té­gies RH. Évaluez conti­nuel­le­ment afin de savoir ce qui est « le meilleur de sa caté­go­rie ». Soyez un expert en busi­ness et en RH, pour que les mana­gers vous fassent confiance et croient en vous. Développez un petit réseau person­nel « d’apprentissage » composé de profes­sion­nels des affaires et des ressources humaines afin de pouvoir tester vos idées et parta­ger rapi­de­ment des solu­tions « qui fonctionnent ».

Exemple : Rejoignez l’échange de recru­te­ment élec­tro­nique et les serveurs de liste HRNet (groupes de discus­sion en ligne). Postez des ques­tions pour obte­nir des réponses rapides. Publiez occa­sion­nel­le­ment une idée pour la pré-tester avant de la montrer à vos managers.

5. Service client – ​​Vous devez avoir un impact commer­cial posi­tif, mais vous devez le faire avec un niveau élevé de satis­fac­tion client. Les gestion­naires (et les candi­dats) doivent nous consi­dé­rer comme réac­tifs et offrant des services qui répondent à leurs besoins.

Point d’ac­tion : Les indi­vi­dus, les programmes et les dépar­te­ments doivent conti­nuel­le­ment évaluer à la fois les besoins et la satis­fac­tion de leurs clients (c’est-à-dire géné­ra­le­ment la haute direc­tion). Des fiches de point de service, des entre­tiens pério­diques, des enquêtes trimes­trielles et des clas­se­ments forcés doivent être effec­tués pour garan­tir que vous faites d’abord les « choses diffi­ciles » et avec un haut niveau de service client (y compris la réac­ti­vité, la préci­sion, l’offre de la bonne combi­nai­son de services et de rentabilité).

Exemple : Les personnes inter­ro­gées et les nouvelles recrues reçoivent une fiche de commentaire/satisfaction anonyme, qui est analy­sée par un four­nis­seur externe. Les résul­tats vous sont commu­ni­qués ainsi qu’à la direction.

6. Récompensez le risque – Parce que nous opérons dans un envi­ron­ne­ment commer­cial plein de risques, en interne, nous (indi­vi­dus et programmes RH) devons égale­ment nous effor­cer de lier résul­tats et récom­penses. Les résul­tats RH s’amé­liorent consi­dé­ra­ble­ment lorsque les récom­penses sont ajou­tées aux attentes de performance.

Point d’ac­tion : Les indi­vi­dus effi­caces apprennent à faire des promesses mesu­rables (coûts, délais et qualité) à leurs clients concer­nant leurs résul­tats. Développez des accords de niveau de service (fixant des normes mini­males de perfor­mance) avec vos clients et liez votre rému­né­ra­tion et votre allo­ca­tion de ressources aux résul­tats. Démontrez que vous faites partie de la même équipe que les managers/employés et que, par consé­quent, vous êtes prêt à parta­ger à la fois les risques et les récom­penses avec ceux en ligne.

Exemple : Élaborez un accord de niveau de service avec le chef de votre divi­sion prio­ri­taire pour répondre aux réfé­rences dans les 24 heures et invi­ter des personnes quali­fiées à un entre­tien dans la semaine. Incluez les résul­tats à hauteur de 25 % de votre formule de bonus (ou incluez un bonus de 25 € pour chaque réfé­rence quali­fiée inter­ro­gée dans la semaine).

7. Prévisions – Dans un monde en évolu­tion rapide, il ne suffit plus de réagir aux événe­ments. La plupart des « crises » sont le résul­tat d’un manque d’anticipation ! Les parte­naires commer­ciaux doivent tirer les leçons du passé, recueillir des données sur les tendances et « aver­tir » avec préci­sion les diri­geants des possi­bi­li­tés à venir.

Point d’ac­tion : Fournir des prévi­sions quan­ti­fiables pério­diques (avec des dates) aux gestion­naires afin qu’ils puissent préve­nir ou atté­nuer les problèmes. Mesurez la préci­sion de vos prévi­sions et amélio­rez-vous conti­nuel­le­ment. Anticiper les actions de nos concur­rents (dans les programmes RH) afin de toujours garder une longueur d’avance sur eux.

Exemple : Prévoir la pénu­rie de main-d’œu­vre/la concur­rence dans les emplois et les régions clés. Suggérez aux gestion­naires quand les embauches devraient être réduites et où les taux de réten­tion internes devraient diminuer.

8. Vitesse et tech­no­lo­gie – Dans un monde où la vitesse du chan­ge­ment augmente litté­ra­le­ment chaque jour. Les indi­vi­dus doivent apprendre à tout faire plus rapi­de­ment tout en conser­vant le même niveau de qualité. Cela signi­fie inva­ria­ble­ment l’utilisation de la tech­no­lo­gie dans tout ce que vous faites.

Point d’ac­tion : Devenez un expert dans l’ac­cé­lé­ra­tion des déci­sions et des proces­sus. Cela signi­fie élimi­ner les réunions exces­sives, réduire les proces­sus d’ap­pro­ba­tion et permettre aux gestion­naires de prendre des déci­sions plus proches du « client ». Cela signi­fie égale­ment mesu­rer le temps de réponse et amélio­rer conti­nuel­le­ment la vitesse des proces­sus. L’utilisation d’Internet et de l’Intranet de votre entre­prise devient une réponse courante aux solu­tions RH les plus « rapides ».

Exemple : Instaurez un programme « offre le jour même » pour les emplois clés. Fixez des niveaux d’ex­pé­rience et de compé­tences élevés, mais rédui­sez l’ap­pro­ba­tion et les exigences pour une demande ouverte. Créez une page Web Intranet unique pour guider les gestion­naires sur la manière de propo­ser des offres d’une jour­née. Permettez aux respon­sables clés de faire des « offres sur place » lorsqu’ils sont convain­cus que la recrue dépasse vos exigences.

9. Pensez ROI, retour sur inves­tis­se­ment – À une époque de budgets serrés et de réduc­tions, il est essen­tiel que vous évaluiez le retour que vous obte­nez pour chaque euro dépensé. Cela signi­fie prati­quer chaque année l’ap­proche « serre-livres », c’est-à-dire aban­don­ner envi­ron __ % de ce que vous faites et le rempla­cer par des acti­vi­tés qui donnent de meilleurs résul­tats par euro dépensé.

Point d’ac­tion : Mesurez le rende­ment finan­cier de chacun des programmes et des outils que vous utili­sez. Être capable de démon­trer (pour qu’un direc­teur finan­cier l’achète) que vous dépla­cez conti­nuel­le­ment des ressources des domaines à faible rende­ment vers des domaines qui génèrent un rende­ment plus élevé. Apprenez à tirer parti des ressources des autres (ex. marke­ting, rela­tions publiques, infor­ma­tique et unités commer­ciales) afin de pouvoir faire plus avec des ressources RH limitées.

Exemple : Arrêtez d’al­ler aux salons de l’emploi si le taux de chômage est infé­rieur à 7 %. Utilisez plutôt les salons profes­sion­nels, qui génèrent un retour sur inves­tis­se­ment 50 % plus élevé en période de faible chômage.

10. Tuez la routine des RH – Les RH doivent cesser de mena­cer les mana­gers. Utiliser la routine des RH  pour effrayer les mana­gers, cela amène les mana­gers à vous détes­ter. Au lieu de cela, arrê­tez de dire « non » et deve­nez davan­tage un conseiller amical.

Point d’ac­tion : Devenez un consul­tant dans le « moule du conseiller finan­cier ». Donnez des conseils, ajoutez‑y des consé­quences probables, des proba­bi­li­tés et des respon­sa­bi­li­tés mais lais­sez les mana­gers prendre les déci­sions. S’ils veulent prendre des risques calcu­lés, lais­sez-les suivre plus tard les mesures démon­trant à quel point leur déci­sion a été bonne ou mauvaise. Utilisez les impacts commer­ciaux comme outil de persua­sion de choix.

Exemple : Un mana­ger souhaite donner une préfé­rence d’embauche aux personnes ayant une forma­tion mili­taire. Montrez-leur que d’autres mana­gers qui ont utilisé cette préfé­rence ont réduit le vivier de talents et que l’an­cien­neté et la produc­ti­vité moyennes des recrues mili­taires sont les mêmes que celles des recrues régu­lières. Mentionnez que, étant donné que les femmes sont nos prin­ci­paux clients, le recru­te­ment préfé­ren­tiel dans l’ar­mée (qui compte un faible pour­cen­tage de femmes) peut entraî­ner la concep­tion de produits dans une pers­pec­tive prin­ci­pa­le­ment mascu­line (et donc une perte de ventes).

11. Analyse concur­ren­tielle – Si votre objec­tif est de faire des RH un avan­tage concur­ren­tiel pour votre entre­prise, vous devez alors connaître les résul­tats de la pratique RH du concur­rent. Ensuite, vous devez conti­nuel­le­ment faire de la veille concur­ren­tielle et révi­ser nos pratiques RH pour vous assu­rer que nous faisons des RH supé­rieures (en résul­tats) à ce qu’elles font.

Point d’ac­tion : Recueillir des infor­ma­tions sur les résul­tats RH des concur­rents (perfor­mances des nouvelles recrues, taux de réten­tion, rende­ment par employé, etc.). Identifiez où vos résul­tats se situent par rapport aux leurs. Élaborez un plan d’avan­tage concur­ren­tiel pour garan­tir que les résul­tats de nos programmes RH s’amé­liorent conti­nuel­le­ment et plus rapi­de­ment que les concur­rents dans tous les domaines clés.

Exemple : Les vendeurs nouvel­le­ment embau­chés par les concur­rents atteignent leur quota de ventes en 6 semaines. Les nôtres mettent 2 mois pour y parve­nir. Évaluez les meilleures pratiques de leur caté­go­rie et mettez en œuvre un package d’in­té­gra­tion des nouvelles recrues qui iden­ti­fie et élimine en perma­nence les « obstacles » aux perfor­mances jusqu’à ce qu’ils atteignent leur quota en seule­ment 4 semaines.

12. Tuez les tâches admi­nis­tra­tives – Les indi­vi­dus doivent comprendre que, même s’ils doivent bien en effec­tuer, celles-ci relèvent de l’« admi­nis­tra­tion » et ont par consé­quent un faible impact commer­cial. Les respon­sables RH doivent mini­mi­ser le temps consa­cré aux tâches admi­nis­tra­tives et se concen­trer prin­ci­pa­le­ment sur la four­ni­ture de conseils aux mana­gers qui augmentent l’embauche, la réten­tion et la productivité.

Point d’ac­tion : Apprenez la tech­no­lo­gie et comment elle peut allé­ger le lourd fardeau admi­nis­tra­tif. Découvrez quelles tâches peuvent être mieux gérées via le libre-service intra­net des employés, l’ex­ter­na­li­sa­tion ou même l’éli­mi­na­tion de ces tâches.

Exemple : Embauchez un ASP (Application Service Provider), four­nis­seur de services infor­ma­tiques, pour gérer vos CV et votre système de suivi des candi­dats. Réorientez vos efforts vers des programmes qui attirent des candi­dats de meilleure qualité et qui vendent mieux les postes aux candidats.

13. Concentrez-vous sur l’augmentation de la produc­ti­vité et arrê­tez de faire des RH à moindre valeur – Le travail admi­nis­tra­tif doit être mini­misé si vous voulez avoir un impact commer­cial impor­tant. Dans le même temps, vous devez comprendre que l’augmentation de la produc­ti­vité de nos colla­bo­ra­teurs est la prin­ci­pale valeur des RH. Cela signi­fie embau­cher des personnes plus perfor­mantes, rete­nir les plus perfor­mants et augmen­ter le rende­ment de nos employés grâce à la forma­tion, aux inci­ta­tions et à de meilleures politiques.

Point d’ac­tion : Réduisez les appro­ba­tions, les réunions, la pape­rasse, les longs rapports, la prise de déci­sion par consen­sus et d’autres compor­te­ments suscep­tibles d’ajou­ter peu de valeur. Concentrez-vous sur l’essentiel… atti­rer et rete­nir les meilleurs talents et augmen­ter la produc­ti­vité de nos employés.

Exemple : Augmentez la qualité (niveau de perfor­mance) de nos nouvelles recrues en suivant les sources (annonces, réfé­rences, etc.) et les critères de sélec­tion (notes, expé­rience, etc.) qui four­nissent des recrues qui se classent parmi nos plus perfor­mantes au cours de leur première année.

14. Apprenez à commer­cia­li­ser et à vendre – La plupart des respon­sables RH s’attendent à ce que les mana­gers « fassent auto­ma­ti­que­ment ce qu’il faut » et accordent la prio­rité aux personnes. Une meilleure approche consiste à leur « vendre » progres­si­ve­ment (en utili­sant des outils de marke­ting, de bran­ding et de vente) l’importance de gérer correc­te­ment les RH.

Point d’ac­tion : N’imposez pas les programmes RH aux mana­gers occu­pés. Une meilleure approche consiste à leur vendre les avan­tages du programme. Faites comprendre aux mana­gers à quel point il est facile de le faire et comment cela leur sera direc­te­ment béné­fique (en termes de produc­ti­vité) de dispo­ser et d’uti­li­ser les bons outils RH. Apprenez (grâce à une étude de marché) quels sont les problèmes auxquels les mana­gers sont confron­tés et ce qu’il faut faire pour les amener à « exiger » de bons programmes RH.

Exemple : Interrogez les gestion­naires sur ce qu’ils n’aiment pas dans le proces­sus d’embauche. Éliminez les « facteurs frus­trants » et démon­trez aux mana­gers l’impact coût/activité (sur la qualité de l’embauche) en le faisant « à votre manière ».

Conclusion

Si vous voulez réus­sir dans les RH, vous devez deve­nir un « chef d’en­tre­prise ». Cela néces­site un nouvel ensemble de compé­tences et d’ob­jec­tifs, mais les résul­tats en valent la peine. Les recru­teurs qui conçoivent et gèrent des programmes de recru­te­ment doivent penser davan­tage comme des gens d’affaires. Le chemin est diffi­cile mais les étapes à suivre sont claires. Les RH et le recru­te­ment évoluent tous deux radi­ca­le­ment en raison des nouvelles attentes du monde des affaires. Les profes­sion­nels RH qui réus­sissent doivent conduire le déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise et des RH… et le faire à la vitesse d’Internet ! Ceux qui n’y parviennent pas sont inutiles… c’est aussi simple que cela !

Fabien Perez